我正在写一本关于SaaS创业的书。这是个十分好的体系收拾SaaS创业理念和经历的时机。上星期我写到SaaS公司组织架构这一章时，我做了一个收拾 从“客户价值链条”的视角，调查产品、出售、商场、服务这4大首要事务部分的责任、作业手法和KPI。

  我简略把一切部分分为两类，公司里对部分“调集”还没有一致叫法的能够参阅：

  * 事务部分：与公司事务相关的部分，一般包含：产品及研发部分、出售部分、商场部分、服务部分。

  * 职能部分：支撑事务运作的部分，一般包含：人力资源HR、财务部、行政部等。

  上图中，我也标示了4个事务部分在公司开展过程中的偏重次序。在创业初期，“产品研发部”当然是最重要的，进入验证和营销阶段后，“出售部”需求得到CEO的充沛注重。SaaS产品的门槛不高，营销上有必要有打破才能。

  跟着出售组织成功强大，就会需求“商场部”对商场的教育、刻画品牌和取得头绪。再往后，跟着客户数量的添加，CEO和产品担任人有必要从客户服务作业中抽身，“服务部分”成为第4个要点。

  每家公司部分开展的次序和节奏各有不同，但关于SaaS公司来说，各个部分的价值输出是相似的。

  形似每个CEO都知道该怎么组织各部分的作业责任，但我看到的实际情况却未必如此。

  依据我往期几十篇SaaS系列文章中对典型SaaS公司责任的区分，我从“客户价值链条”的视点收拾了如下表格。

  * 对toB公司来说，商场部的内容输出才能十分要害。纯靠SEM买头绪的公司，获客本钱太高。商场部的责任是：从“潜在客户”中寻觅“方针客户”、从“方针客户”中培育“意向客户”。

  * 关于商场头绪量较大或商场头绪是公司要害“客户来历”的公司，我通常会主张设置“SDR”(其责任是对商场头绪进行分类分级，然后按预订规矩分发给适宜的出售团队及事务员)。

  * 到了出售环节，出售部的首要责任有2个：获客(与商场部协同或自开辟客户)及L2C(Leads to Cash，头绪到现金)的转化。

  * 售前技术支撑：SaaS产品相对传统软件较为简略，售前支撑的首要作业不该该是打大单，而应该是对出售团队“赋能”。所以他们的首要作业是输出职业解决方案、给出售团队做售前才能训练。对应的KPI也与传统软件公司的售前岗不同(详见上表)。

  * 成交后，低客单价产品能够由事务员直接交给，削减交代本钱;如果是比较复杂的产品则需求CSM或专职的施行部分完结交给。

  * CSM对客户的活泼运用担任，进一步说，应该对客户的“健康”运用担任。“健康率”是比“活泼率”要求更高的目标，它往往能够拆解到运用人层次(例如CEO或VP有没有在用?)和运用深度层级(要害事务流程是否在SaaS体系中运作?)，但这些数据往往不能直接从SaaS的后台体系得到，需求更多人力投入。

  * 最重要的是，在客户价值链条上，从“新购”到“增购”、“续费”，包含“转介绍”，必须要有明晰的责任区分：

  - 增购：能够划定一个新购合同后的期限，例如6个月以内的增购由出售部分担任、之后由CSM担任。

  - 续费：由CSM担任。由于出售只会对“出售成绩”的金额担任，所以须有一个部分(CSM)对“续费率”(特别是续费客户家数的比率)担任。不管在哪里，我都会着重由CSM而非出售部分担任续费。

  - 转介绍：即便客户交代给CSM了，出售依然有责任要维护好与客户KP的客情，大部分转介绍也由此而来。

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